Сейчас Поручение описывает действие
Люди понимают, что нужно сделать, но по-разному трактуют, какой итог должен быть принят.
После Задача фиксирует результат
Заранее понятно, по каким критериям работа считается завершённой.
Управленческий стандарт исполнения для компаний
Единые правила, по которым решения доходят до результата
Помогаем управленческой команде убрать разночтения в задачах, ответственности и контроле — чтобы решения с совещаний исполнялись без постоянных напоминаний собственника или генерального директора.
01 Диагностика разрывов
02 Программа под задачи компании
03 Внедрение стандарта исполнения
На первой встрече разбираем одну повторяющуюся ситуацию и определяем основной управленческий разрыв.
24+ млрд ₽ ответственность за P&L
12 ДЗО в зоне ответственности
с 2006 года практика управления
Контур исполнения
От решения —
01—05
От решения —
к проверяемому результату
01
Решение Что должно измениться в работе компании
02
Проверяемая задача Как будет определён завершённый результат
03
Владелец результата Кто отвечает за общий итог
04
Контрольная точка Когда риск должен стать видимым
05
Управленческое действие Кто и что меняет при отклонении
Итог
Решение доведено до
проверяемого результата
проверяемого результата
Компании в управленческом
и проектном опыте
и проектном опыте
Ростелеком ЭР-Телеком Ангиофарм Байкалвестком Альянс СКТВ Кандижан Телекомсервис Инвест Ростелеком ЭР-Телеком Ангиофарм Байкалвестком Альянс СКТВ Кандижан Телекомсервис Инвест
03 · Что меняется
Меньше ручного контроля. Больше ясности в исполнении.
Стандарт фиксирует четыре вещи: результат, владельца, контрольную точку и действие при отклонении. Поэтому решения перестают зависеть от личных напоминаний руководителя.
01 что считается завершённым результатом
02 кто отвечает за общий итог
03 когда команда должна увидеть риск
Сейчас Ответственность размыта между участниками
Каждый отвечает за свою часть, но владелец общего результата часто не определён.
После Есть владелец общего итога
Роли понятны, но конечная ответственность не растворяется между отделами.
Сейчас Контроль начинается слишком поздно
Проблему видят ближе к сроку, когда изменить ресурс, приоритет или способ действия уже сложно.
После Риск виден в контрольной точке
Отклонение запускает управленческое действие до того, как задача сорвана.
Итог для компании
Посмотреть результат Решения становятся проверяемыми, а исполнение — управляемым.
Команда работает не по догадкам и личным договорённостям, а по согласованному порядку: результат, владелец, контрольная точка, действие при отклонении.
04 · Пример разбора
Как спор между функциями превращается в правило исполнения
На примере видно, как повторяющийся конфликт разбирается не как спор между людьми, а как незакреплённый порядок решения: результат, владелец, контрольная точка и право изменить условия.
Обезличенный пример без раскрытия данных клиента, внутренних показателей и коммерческих условий.
01 Ситуация
Обязательство перед клиентом принято
Коммерческий блок фиксирует срок. Производство, снабжение и логистика позже видят ограничения и начинают защищать свои показатели.
- у каждой функции своя версия приоритета;
- ограничения всплывают поздно;
- спор уходит наверх вместо решения на уровне команды.
02 Разрыв
Проблема не в людях, а в незакреплённых правилах
На разборе команда отделяет факты от взаимных оценок и находит места, где решение допускает разные трактовки.
- не определён проверяемый результат;
- нет одного владельца общего итога;
- контрольная точка наступает слишком поздно;
- не ясно, кто вправе менять срок, ресурс или объём.
03 Правило
Команда фиксирует порядок для повторяющихся ситуаций
Решение оформляется так, чтобы следующая аналогичная задача не требовала нового спора и ручного вмешательства директора.
01 какой результат считается принятым;
02 кто владеет общим итогом;
03 когда риск должен быть виден;
04 кто принимает следующее решение.
До разбора
Каждый новый конфликт снова поднимается на уровень генерального директора.
После согласования правила
Команда понимает, кто и в какой момент обязан принять следующее решение.
05 · Материальный результат
Компания получает основу для следующего управленческого решения
После разбора у заказчика появляется понятная картина: где теряется исполнение, что нужно обсудить с командой и какой формат работы выбирать дальше.
01 Картина
Видно, где исполнение теряет управляемость
Фиксируются повторяющиеся места, где решения застревают: в постановке задачи, ответственности, контроле или эскалации.
02 Обсуждение
Понятно, что согласовать с руководителями
Команда видит, какие вопросы требуют общего решения, чтобы убрать разные трактовки и повторяющиеся споры.
03 Следующий шаг
Можно выбрать обоснованный формат работы
Становится ясно, нужен ли разбор с топ-командой, программа для руководителей или пилот внедрения стандарта.
Итог для заказчика
У компании появляется ясность: что менять, с кем обсуждать
и с какого формата начинать.
Выбрать формат работы Конкретные материалы формируются под исходную ситуацию компании и используются как основа для следующего управленческого решения.
06 · Форматы работы
Формат выбирается по управленческой задаче
Не нужно заранее выбирать программу “наугад”. Сначала определяем, что требуется компании: разобраться в причине, согласовать правила или перевести их в практику.
01 Причина неясна
Диагностика исполнения
Когда сбои повторяются, но команда по-разному объясняет, почему решения не доходят до результата.
Индивидуально 02 Частый старт
Сессия для топ-команды
Очный рабочий день, чтобы согласовать правила исполнения на материале реальных ситуаций компании.
190 000 ₽ 03 В практику
Программа для руководителей
Когда правила нужно закрепить в постановке задач, контроле и работе руководителей подразделений.
от 360 000 ₽ 04 Проверка
Пилот применения
Когда стандарт нужно проверить на реальном контуре до масштабирования на компанию.
Индивидуально Как выбрать
Начинаем с минимально достаточного формата.
Обсудить исходную ситуацию На первом разговоре разбираем одну повторяющуюся ситуацию и определяем, достаточно ли сессии или сначала нужна диагностика.
Стоимость программ уточняется после определения числа участников, задач и глубины работы.
07 · Частый стартовый формат
Один рабочий день с топ-командой — 190 000 ₽
Формат для среднего и крупного бизнеса, когда проблема уже видна, но единый порядок исполнения ещё не согласован между руководителями.
Сессия собирает топ-команду вокруг реальных ситуаций: где теряется результат, кто должен владеть итогом, когда нужен контроль и кто принимает следующее решение.
Один день без учебных кейсов и отвлечённых лекций.
Руководители, между которыми возникает управленческий разрыв.
Общий порядок исполнения для повторяющихся ситуаций.
подготовка под задачу компании
разбор 2–3 реальных ситуаций
очная работа с топ-командой
оформление результата после сессии
Первый шаг
Проверим, достаточно ли вашей задаче одной управленческой сессии.
Обсудить исходную ситуацию На первой встрече разбираем одну повторяющуюся ситуацию и определяем, подходит ли формат сессии или нужна диагностика.
08 · Эксперт
Не внешний тренер. Управленец из корпоративного контура
Опыт, который понятен среднему и крупному бизнесу: ДЗО, интеграции, P&L, советы директоров, ответственность и проверяемый результат.
Баир Аюшеев Ведущий проекта АБВ БИЗНЕС
Карьера, релевантная задаче заказчика
Ценность не в регалиях сами по себе, а в опыте, где управленческое решение должно выдержать цифры, ответственность и последствия.
Интеграции и корпоративный контур
Директор по интеграциям ДЗО ПАО «Ростелеком»
Практика работы с дочерними обществами, интеграцией решений, распределением ответственности, согласованием ролей и управлением изменениями в сложной корпоративной системе.
Совет директоров и ответственность
Председательствующий член совета директоров группы компаний РТК
Зона ответственности — 12 дочерних и зависимых обществ. Работа с полномочиями, ответственностью, контролем и порядком эскалации в распределённой системе.
Академическая и управленческая экспертиза
Рецензент экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова
EMBA ВШБ МГУ и Сколково. Перевод управленческой практики в понятные правила, документы и проверяемые решения.
24+ млрд ₽ ответственность за P&L
12 ДЗО в зоне ответственности
с 2006 года практика управления
EMBA ВШБ МГУ и Сколково
Что это даёт заказчику
Разговор идёт не про мотивацию, а про управляемость результата.
Язык среднего и крупного бизнеса
Решения обсуждаются через показатели, ответственность, ресурсы, риски и последствия для результата.
Опора на реальные ситуации компании
В работе используются задачи, роли, протоколы, показатели и повторяющиеся управленческие разрывы.
Результат остаётся внутри компании
После работы остаются согласованные правила, решения и понятный следующий управленческий шаг.
Принцип первого разговора
Сначала определить реальный управленческий разрыв.
Обсудить исходную ситуацию После этого предлагается минимально достаточный формат: сессия, диагностика, программа или пилот внедрения.
09 · Вопросы до начала работы
Коротко о том, что важно уточнить заранее
Формат не выбирается “на глаз”. Сначала определяется управленческий разрыв, затем предлагается минимально достаточный следующий шаг.
01 С чего начинается работа?
С короткого разговора о повторяющейся управленческой ситуации: где решение принято, но исполнение регулярно теряет результат.
02 Нужно ли заранее выбирать формат?
Нет. Сначала уточняется причина разрыва. После этого становится понятно, достаточно ли сессии, нужна ли диагностика, программа или пилот внедрения.
03 Можно ли начать с одной ситуации?
Да. Это часто лучший старт: одна реальная ситуация быстро показывает, где проблема — в результате, владельце, контроле, полномочиях или порядке действий при отклонении.
04 Что получает компания после сессии?
Согласованную основу для следующего решения: что считать результатом, кто владеет итогом, где контрольная точка и какое действие требуется при отклонении.
05 Кто должен участвовать?
Руководители, которые принимают решения, передают задачи, выделяют ресурсы, контролируют исполнение и отвечают за итог. HR может организовывать процесс, но не должен подменять владельцев решений.
06 Как определяется стоимость программы или пилота?
По числу участников, уровней управления, подразделений, глубине анализа и требуемому сопровождению. Однодневная сессия для топ-команды — 190 000 ₽.
Остался вопрос?
Разберём исходную ситуацию и предложим формат без лишнего объёма.
Обсудить ситуацию Первый шаг — понять, где именно теряется исполнение, а не сразу запускать большую программу.
10 · Первый разговор
Обсудим одну ситуацию, где решение не доходит до результата
Коротко опишите, где в компании регулярно возникает разрыв: в постановке задачи, ответственности, контроле или действиях при отклонении.
01 уточним исходную ситуацию;
02 определим вероятный управленческий разрыв;
03 предложим минимально достаточный формат работы.
Мы используем cookies
Настройки cookies
Необходимые cookies нужны для корректной работы сайта и всегда включены. Остальные cookies можно настроить: они помогают анализировать посещаемость сайта и улучшать его материалы.
